在绩效管理循环中绩效计划制定是非常重要的一个环节，如何科学合理的制定绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因在于绩效考核计划制定的不合理，有的部门目标定的太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门目标定的比较低，员工很容易完成了目标，因此这种内部事实上的不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。

绩效管理循环各环节中，绩效计划制定是最开始的一个环节，如果这个环节工作做的不好，绩效管理不可能取得成效，绩效计划是绩效管理的基础。

可以从两个角度来理解绩效计划。从“名词”角度看，绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。

绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等，年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。

（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

在绩效考核期开始的时候，一般由控股公司或者公司董事会与公司经营层签署绩效计划契约，公司总经理与各个部门协商确定各个部门的绩效计划，各个部门负责人和本部门员工协商确定各个岗位的绩效计划和工作标准。在上述几个绩效契约中，一般包括以下几个方面的内容：（1）绩效指标及权重。公司、部门、员工在本期工作的重点是什么，哪些工作应该得到加强；为了完成组织的目标，公司、部门、员工应该完成哪些工作。为了表明各个工作的相互关系以及重要程度，要明确各个指标间的关系以及权重等等。

（2）绩效目标和标准。对于定量的指标，要明确绩效目标是多少，对于定性的指标，要明确写出绩效的标准。

（3）绩效考核评分标准。应该有详细的绩效考核评分标准，明确哪些工作做到什么程度会得多少分数。

（二）绩效计划是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程。

绩效计划不仅仅是纸面上的契约，如何达成这个契约的过程非常重要，建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，指在绩效契约制定过程中，直线领导和下属对绩效计划的制定都负有责任，任何一方都应主动、积极的将各自的真实想法和对方交流，一个完善绩效计划的制定是多次沟通的结果。

1、在制定绩效计划时，直线领导应该向被下属解释和说明的事项。

（1）公司的远期和近期目标是什么？目前公司面临着何种机遇与挑战？

（2）为了完成公司的整体目标，所在部门的目标是什么？

（3）为了达到这样的目标，被管理者的工作重点和对其的期望是什么？

（4）对被管理者的考核指标是什么？

（5）绩效目标和绩效标准是什么？对于定量的考核指标，要确定绩效目标的具体数值，对于定性指标，应明确工作应该达到的标准。无论是定量指标还是定性指标，都应明确完成工作的期限。

（6）各个考核指标的关系和权重是什么，应明确告诉被管理者，哪些指标是必须达到的，这类指标是否决指标，如果这些指标没有达到目标或标准，其他的工作将没有意义。

2、下属需要和直线领导沟通的事项。

下属应将自己的真实想法同直线上级进行充分的沟通，以便绩效计划的制定更具有现实合理性。下属应该向直线上级表达的是：（1）自己对公司目标以及本部门目标的认识，自己对公司目标以及部门目标的不理解之处；（2）对自己工作目标的规划和打算。

（3）完成个人工作过程中可能遇到的难题以及需要申请的资源支持。

在下属和直线上级多次沟通后，在公司目标、部门目标、个人工作目标取得协调一致的基础上，分析完成这些目标公司对部门、部门对个人需要给予哪些资源支持，各级管理者要密切关注下属的工作动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持，只有这样才能促进个人完成绩效目标，从而部门、公司才能完成目标。

3、参与和承诺是制定绩效计划的前提。

人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素，一是在形成这种认知和行为决定时卷入的程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即作出正式承诺。对参与或主导了认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。因此在制定绩效计划时，一定要让被管理者充分发表自己的建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。