国内企业实施绩效管理的苦恼实际上是“共同的痛”。现实中，大家都知晓绩效管理所蕴含的“无衡量、无管理”的理念，都知道实施绩效管理有助于“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”目标的实现，因此，很多企业前赴后继、纷纷上马绩效管理项目，冀望绩效管理能够帮助企业更上一层楼。但实施中往往由于观念认识、体系构建、操作实施、工具模板等因素存在这样或者那样的缺失，结果美好的愿望一不小心变成了失望，有的甚至弄巧成拙，“连累”企业业绩滑坡……

基于本人在绩效管理领域多年的咨询和培训经验，为了有助于你所在企业的绩效管理重归正轨，我建议你应重点规避如下四种误区：

1、绩效管理就是绩效考核。很多企业谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎考核与指标的量化就是绩效管理的全部内容，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效考核只是绩效管理中的一个环节而已。单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。泛太平洋管理研究中心的“PEAK绩效管理体系”认为，一个科学的成熟的绩效管理体系应当包括“绩效计划的制定（P）、绩效的执行（E）、绩效的评估（A）、以及绩效的持续改进（K）。绩效计划主要包括企业内部各层级业绩目标的设定和各层级业绩合同的签署；绩效执行主要强调管理者应当加强对员工绩效实施过程的监控、指导和帮助，以确保过程没有偏离既定的轨道；绩效评估包括年中评估和年终评估，不仅应旗帜鲜明地及时肯定和赞扬员工的成绩和贡献，还应帮助员工改善提升其不足之处。绩效持续改善不仅仅奖功罚过，还应将绩效结果和培训、晋升等加以有效链接，以更好地帮助下属在来年茁壮成长。

2、绩效管理是人力资源部的工作。很多企业的高管都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。对于绩效管理这项系统性的工程而言，单靠人力资源部是无法承受其责任之重的。纵观任何一个绩效管理成功实施的企业，实际上都是公司高管、直线经理、人力资源部以及员工各司其职、相互配合的典范（详见下图）。

3、绩效的执行是员工的事情。很多直线经理往往认为员工的绩效是员工个人的事情，管理者的职责就是到了期末对员工绩效进行考核。实际上，员工在绩效管理过程中不应当孤独地上演“独角戏”，他们个人绩效目标的实现需要员工及其直线经理双方的共同努力。因此，直线经理和员工首先应当建立“业绩合作伙伴”的新型关系，在整个绩效管理的全过程中保持密切的沟通，唯有如此，直线经理才能对员工的绩效执行情况了然于胸，才不至于成为“事后诸葛亮”。其次，直线经理应当充分扮演好“绩效辅导员”的重要角色，应当成为员工绩效执行情况的“保健医生”，应当提前设定员工的绩效执行预警系统，对影响员工绩效目标顺利达成的关键因素进行跟踪和分析，一旦发现异常情况，就要及时给予提醒和纠偏，及时给予针对性的治疗。当然，绩效辅导不应当仅仅针对下属前段工作中存在的问题进行解析，修正绩效目标和计划，还应当通过褒奖员工可取之处和进步成果，进一步增强他们达标的动力。

4、绩效管理就是考核KPI指标。很多企业在实施绩效管理过程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花费在了如何寻找、设置和分解KPI（关键业绩指标）上面。实际上，这是一种“以偏概全”思想和行为的体现。无论是对组织（业务板块或者职能部门）还是对员工的业绩考核，仅仅依据KPI都是不完全的。一般而言，对于业务板块和职能部门的考核，应当涵盖KPI和工作任务指标（GoalSetting），工作任务指标由公司或者业务板块或者职能部门的年度工作重点衍生而出。前者侧重定量考核，后者侧重定性考核（两者的异同点参见下表）。而对于员工的考核，除了上述所讲的KPI和工作任务指标之外，有的还包括能力素质指标（CompetenceModel），也就是基于企业战略规划要求的组织核心能力所派生出来的种种能力指标。

关键业绩指标

工作任务指标

共

同

点

针对目标岗位的工作职责与工作性质设定

由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素

反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程

由主管经理设定，并经员工认同

不

同

点

定量衡量经营活动量化结果

定性衡量不易量化的工作成果

由客观计算公式得出

由主管经理评分得出

侧重考察当期业绩

可以考察长期性工作

侧重考察最终成果

可以考察工作的过程

侧重考察对经营成果有直接控制力的工作

考察对经营成果无直接控制力的工作