2004年以来，莱钢钢铁为适应主业超常规、跨越式发展的需要，股份公司运用现代企业绩效管理理论，探索建立了处级干部绩效评价体系，实施了关键业绩指标考核（KPI）。

　　该体系的建立，实现了组织与个人与愿景的统一，创新了干部考核理念，首次采用了干部业绩量化评价方法，有效提升了干部工作效率和公司整体管理效能，在公司实现“十五”发展战略目标的进程中，发挥了确保和促进作用。

　　莱钢钢铁根据主业考核体系的现状分析及存在的问题确定了处级干部绩效考核的基本思路。目前，莱钢考核体系的现状：1.在20的骨干人员中，各单位处级干部作为贯彻公司愿景的关键人员，公司未对其实行业绩考核。2.在20的关键行为中，未明确对各单位处级干部的考核内容、指标和方法，即未设置其关键业绩指标。3.未对处级干部实施绩效考核，即处级干部的年度考核、薪酬等未与个人业绩考核结果挂钩。

　　据此，莱钢设计了如下的绩效考核思路：

　　一、对干部的个人绩效进行评价、考核。按照“谁主管、考核谁、谁得分”的原则，将公司对单位生产经营管理的考核、奖惩，按干部分工和管理责任，落实到干部个人，适当拉开干部得分差距，避免考核结果脱离单位的实际绩效。

　　二、对干部的工作实施量化考核。对处级干部分管工作进行分析，明确干部可控制的关键和重点管理事项（即关键行为）；明确重点事项的考核标准和要求，进行量化考核。

　　三、设置关联责任权重。一个组织的愿景是一致的，组织成员的工作互相关联、密不可分。为发挥班子整体效能，增强轩队配合协作精神，要设置一定关联责任权重，将某具体事项的考核结果，按责任关联程度分配给有关人员。

　　四、对干部实行分级考核。按照公司实施分级管理、分级负责的管理模式，对干部实行分级考核，公司负责考核各单位正职，各单位正职负责考核单位副职。

　　具体的实施步骤是：

　　引进KPI理论：通过学习现代企业绩效管理理论，从网络查询有关企业绩效考核的应用案例等，了解到国际国内大型企业应用比较广泛的考核办法主要有：目标管理考核、360度考核、关键业绩指标考核、平衡记分卡等。根据每种考核办法的主要特点、不足，结合莱钢对各单位薪酬激励考核办法，对干部绩效考核办法进行了遴选。根据初期设想，经分析认为，关键业绩指标考核办法更适合于公司现阶段对处级干部的绩效考核。

　　设置关键指标：建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。确认关键指标的原则是SMART：S—具体的（Specific）、要有特定的工作指标；M—可度量的（Measurable），指标是数量化的，数据或信息是可获得的；A—可实现的（Attainable），付出努力后，指标可以实现；R—（Realistic），指标是可以证明和观察；T—（Timebound），绩效指标具有特定期限。经分析认为，公司对各单位薪酬激励考核办法具有较强参照价值，同时考虑到干部个人绩效要与单位整体绩效保持一致，薪酬激励考核指标和结果是公司各职能部门设定和负责考核，不宜另设指标。因此，据SMART原则，对单位薪酬激励考核指标是否可以转化为对处级干部的个人关键业绩指标进行了分析判断。通过对主要产品产量、责任成本、专业管理重要指标、重点事项要素的测定，将各项指标转化为对干部个人的关键业绩指标。

　　制定考核体系数学模型：根据考核初期设想，制定了考核体系的数学模型。（一）各单位主要产品产量、责任成本指标和党群工作考核得分作为处级干部绩效考核的基础得分。（二）专业管理指标、重点事项考核结果按责任权重落实到责任人。某事项考核得分的分配原则是：以主管、分管人员得分为主，适当考虑协管、相关人员；按关联责任程度，主管、分管人员分配权重一般不低于0.7，协管或相关一般不高于0.3；党政正职专业和重点事项得分按7：3比例，实行相互挂钩。（三）处级干部绩效考核得分的数学公式。干部绩效考核得分=基础分*专业管理得分/100 重点事项得分式中：基础分=（产量得分 成本得分）*0.35 党群得分*0.3专业管理得分=100 ∑（专业管理加减分*责任权重）重点事项得分=∑（重点事项得分*责任权重）

　　绩效评价与反馈：按照关键业绩指标考核的理论，设定了考核的关键程序。（一）进行绩效评价。根据月度考核得分，对干部当月工作绩效进行评价，划分月度绩效等级，分优秀、良好、一般，较差四级；结合企业工作连续性强、管理效果期限长的特点，根据月度评价累积情况，对干部阶段性工作绩效进行综合评价。（二）进行绩效分析反馈。考核评价是对以往工作绩效的定论，为通过考核达到不断改进工作，提升管理水平的目的，进行绩效分析反馈至关重要。公司采取两种绩效反馈方式：通报绩效考核结果，在公司晨会上通报各单位绩效考核平均得分和排序，并下发文件至各单位；进行绩效反馈面谈。按照绩效评价结果，分别实施总经理特别谈话和离岗学习，总经理和有关职能部门负责人对干部工作进行分析，共同从理念、思路、措施和方法上查找问题，研究制定改进工作、提高管理效能的措施。（三）与干部利益挂钩。考核结果作为处级干部奖惩任免的依据之一；作为年度考核的重要内容，并与个人年薪挂钩。

　　特点与效果：两年来，考核体系逐步健全完善，在公司被普遍认同和重视，关键业绩指标已成为干部自我超越的阶段性愿景。总体看，关键业绩指标考核实现了预期指标与关键工作的一致，个人绩效与单位绩效的一致，实现了定量评价。在考核体系中，干部工作绩效以统计数据为基础，把统计数据做主要评价信息，以数字手段，求得评价结果，并以数量表示出来，达到了系统评价。

　　KPI把处级干部作为组织的一部分通过指标分解、设置分配权重，既全面、客观地评价干部的绩效，又联系、公平地评价干部在某项工作中的贡献。从考核的结果看，达到了预期设想，比较清晰地反映了各单位工作绩效情况。从体系的作用上看，在公司持续发展进程中，实施处级干部关键业绩指标考核两年来，有效发挥了激发干部干事创业、不断创新、超越自我的作用，进一步调动了干部工作积极性、主动性，促进了各单位三个文明建设的协调发展，要公司实现阶段性战略中发挥了积极作用。

　　改进措施：按照系统思考、持续优化的原则，对KPI体系本身和运行情况进行了深入分析，听取了各方面的意见建议制定了进一步完善、优化考核体系的措施。一、专业管理考核方面，根据专业管理中具体考核指标情况，设置专业指标加减分区间，以调整加减分幅度；剔除机关考核中的定性评价指标。二、重点激励考核方面，调节重点激励事项的加分上限，以调整重点事项加分幅度；根据公司部署任务，按照事项的重要性，增设部分专业的重点激励考核。