KPI出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KPI绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管理体系，在论坛中也经常看到"如何建立KPI指标体系？""业务部门KPI怎么选取？""人力资源部在KPI绩效管理中扮演什么样的角色？""如何保证KPI数据的真实性与有效性？"之类有关KPI绩效管理方面蛮专业的问题，碰到这样的问题，我也在思考，是结合自己的工作经验在思考：这些问题在我们公司是怎么解决的。刚才所点到的几点问题已经是比较细化的问题。今天的主题是：在建立KPI绩效管理体系应把握的几大关键点，至于此类细化的问题以后在谈。

KPI绩效管理概念性的东西今天也略。

很多认为建立KPI绩效管理体系最关键的是如何建立各级部门的KPI项目体系（有些公司叫做指标体系，这是公司间微小的文化差异，可以理解），这个观点很对。但在解决这个关键点之前，之中，之后阶段的关键点是什么呢，这个问题可以用鱼骨图（决策树）来理一遍。

之前，也是规划阶段关键点：

第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。

这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别，举例：一个人6000多人的制造业企业，有一职位：薪酬核算岗，具体职职责是：定期核算与发放在职/离职人员薪资/绩效奖/年终奖，进行各期定薪/调薪数据核算及各类薪资数据档案管理，为各部门提供薪资操作咨询服务类主要职责，现行操作依系统来管理，6000多人的工作量据观察须两2个人来承担就刚好满负荷，3个人来操作，就显得人手多了。若这样，在检视组织时，些薪资核算岗就可减少一人，可转移到其他岗位上或作其他处理。

第二，公司是否有明确的战略目标。

比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本\提升品质\管理存货\冲营业目标，公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100，而公司级的目标达成却只有70的怪事）。

第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。

财务数据如"营业目标达成率""净利达成率""净利率达成率""库存目标达成率""废品损失金额""新客户贡献度""生产力""用人费用率"等等项目是否有明确的来源，非财务数据如"IQC一次合格率""QC一次合格率""QA一次合格率"等品质相关项目数据来源，还有"订单交期达成率""生产效率"等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门KPI中进行管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有"用人费用率"，"招聘达成率""策略性人员留任率""人员离职率""薪资发放及时率""平均......More↓↓↓